原标题： 起于硝烟的化工帝国：经历了200多年风雨历程的杜邦，是怎么一步一步与化工行业同呼吸共命运的？

　　扑克导言：在化工行业，说起杜邦公司，可谓是无人不知，无人不晓。作为一家 有着200多年历史，历经了三个世纪的化工巨头，杜邦企业的发展史，就是化学工业，乃至整个科技水平的进步史。那么在这200多年的风雨历程中，杜邦企业究竟作出了哪些不可磨灭的贡献呢？又留下了哪些宝贵的企业管理经验呢？今天这篇综述带大家全面解剖杜邦，以期为国内化工行业的发展获得些许启示。

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　　有着200多年历史的杜邦公司，21世纪是杜邦诞生以来所经历的第三个世纪了，杜邦发展的历史一定程度上代表了两百年来化工行业发展的缩影。回顾杜邦的发展历史，我们可以看到如下的几点经验：

　　在20世纪初成立的中央研发中心，是20年代后化工发展黄金时期中杜邦主要的创意发源地。随着研发的不断投入，中央研发中心陆续给杜邦带来了氯丁橡胶、尼龙等行业核心新产品，进一步奠定了当时杜邦在化工领域的领导者地位，也是未来公司保持市场竞争力的核心动力来源。这表明即使是在二次世界大战之前，杜邦公司就以已经建立起以新技术为基础并且使来自新技术的产品商品化的第一推动者的优势。二战后腈纶、人造石、聚四氟乙烯树脂、 氨纶和凯尔拉夫纤维等都打上了杜邦的名字。

　　公司抓住一战爆发的契机，成功从单一产品公司转型为多产品部门公司。在20世纪60年代以后，基础聚合物产品市场的饱和及大量专利的到期，使当前战略边界上遭遇了增长极限。于是在该阶段，杜邦陆续剥离了高密度聚乙烯和乙烯、工业火药等盈利较低的传统项目，同时将研发重心放在电子、医疗等专用化学品以及生命科学领域上。杜邦于21世纪开始把战略重心放在农业营养、生物工程和功能性材料三大板块，剥离了石油、纺织品、高端化学品等部门，完成了新一轮转型重组。

　　20世纪60年代基础聚合物产品市场竞争激烈，公司启动一项风险投资计划，但是因为涉及领域超越了公司自身所确定的企业边界，计划很快遭到了失败。而在70年代石油危机下，杜邦着手大力进军20年前就开始涉足的制药工业，但是在制药行业缺乏市场营销能力，发展十分缓慢。1989年杜邦和默克公司合作，试图利用双方的优势来突破自身企业的战略边界，但随后发现不足以证明能够确保它的长期竞争力，就选择了退出。在公司经历了挫折与失败之后，重新认清并调整了自身的发展路径，以农业营养、生物工程和高性能材料为重心确立了新的战略边界径。

　　成立于1802年的杜邦公司是一家科学企业，凭借创新的产品、材料和服务，为全球市场提供世界级的科学和工程能力，协助应对各种全球性挑战，包括为全球各地的人们提供充足健康的食物、减少对化石燃料的依赖，以及保护生命与环境，让全球各地的人们生活得更美好、更安全和更健康。杜邦公司的业务遍及全球90多个国家和地区，以广泛的创新产品和服务涉及农业与食品、楼宇与建筑、通讯和交通、能源与生物应用科技等众多领域。

　　公司拥有总市值734.8亿美元，旗下拥有77家控股子公司，总股本达8.67亿股，且全部为海外流通股。公司最大的两家持股股东为Capital World Investors以及The Vanguard Group，持股占比分别为10.46%和6.81%。公司前20名机构股东总持股数为4.02亿股，占比46.63%。

　　受全球农产品价格低迷的影响，公司自2013年来总营业收入开始下滑，2016年营收为245.94亿美元，与2015年同比降低2.13%，相较于2014年347.23亿美元的营收减少了100亿美元。公司净利润保持良好，最近几年平均的盈利水平在30亿美金左右。作为一家科技型公司，杜邦始终在研发上投入了大量的资本，最近几年的研发投入均在15 亿美金以上，占到营业收入的4% 左右。

　　作为一家多元化综合公司，杜邦主营业务可以分为农产品、电子通讯、生物工程科学、营养保健、功能性材料和保护型材料6大板块。其中，农产品板块为公司第一大板块，营收和EBIT分别占比39%和36%；其次是功能性材料板块，营收和EBIT占比为22%和27%，毛利可观；营养保健与保护型材料板块营收规模相似，分别为13%与12%，但是保护型材料EBIT要略高；其余电子通讯与生物工程科学营收规模较小，处于10%以下。

　　自有史以来，化学工业一直是同发展生产力、保障人类社会生活必需品和应付战争等过程密不可分的。为了满足这些方面的需要，它最初是对天然物质进行简单加工以生产化学品，后来是进行深度加工和仿制，以至创造出自然界根本没有的产品。它对于历史上的产业和当代的新技术等起着重要作用，足以显示出其在国民经济中的重要地位。

　　化学加工的形成可以追溯至公元前。从那时起人类就能运用化学加工方法制作一些生活必需品，如制陶、酿造、染色、冶炼、制漆、造纸以及制造医药、火药和肥皂。在公元后的1000多年时间里，化学加工业从最初的炼丹术、炼金术逐步发展成为草药制药、实验室制药，并由此衍生出诸如算、碱、盐等无机基础化学品的制备方法，为早期的化学工业发展提供了准备条件。

　　化学工业的建立起源于19世纪80年代，主要发生地位于美国和德国两大工业重地。依赖于以煤工业、石油工业为基础的经济快速增长，大量德国化学品制造商迅速发展并扩大规模，逐步占领并统治了欧洲市场；在大洋彼岸的美国，运输业和通信业逐渐成熟，促使轮船、电报、蒸汽动力铁路以及电缆等领域的核心技术快速发展，导致美国国内外市场的大批量商品生产和服务领域拓宽，并进一步得到完善，并带领一批诸如化学品生产商等首先受益于这种市场和技术的人群进入发展的高峰。

　　化学工业的大发展时期则是在20世纪60～70年代，这是化学工业真正成为大规模生产的主要阶段，一些主要领域都是在这一时期形成的。合成氨和石油化工得到了发展，高分子化工进行了开发，精细化工逐渐兴起。同时，化学工业各企业间竞争激烈，一方面由于对反应过程的深入了解，可以使一些传统的基本化工产品的生产装置，日趋大型化，以降低成本。且由于新技术的兴起,对化学工业提出了新的要求，推动了化学工业的技术进步，发展了精细化工、超纯物质、新型结构材料和功能材料。

　　在市场经济中，工业企业的竞争力取决于企业自身的学习组织能力，包括企业自身的技术能力、开发能力、生产能力以及营销分配能力。一个产业一旦被建立起来，就会有强大的动力推动其持续学习，使其在经济中获得利益，并在自己拥有的知识方面不断进步。这样的综合学习基础初步确定了一个产业组织学习的连续路径，确立产业以及公司演进的方向。

　　企业在自身不断发展、学习的过程中，会逐渐积累自身业务相关的技术知识，并从中开发出满足公众消费的商品，从而提升企业竞争力，构建出强大的进入壁垒。能够构建出壁垒的企业往往都是一些最先进入行业的企业，以此来阻碍其他企业进入相关行业与之竞争。接下来，在企业成功构建壁垒后，他们会在不断的竞争以及运营中逐步确定其战略边界，以此来反映企业自身的技术成就以及相关业务的财务回报。在战略边界内，企业得以受到竞争保护，使得其他产业中的企业难以轻易参与到相关行业中。同样，倘若企业跨过自己的战略边界，想要往其他拥有壁垒的行业中渗入，它们也往往会在初始阶段处于竞争劣势。最后，在企业成功做到上述两个基本主题之后，它们往往将会成为行业中的佼佼者，具备极强的市场竞争力，但一个行业的发展不可能做到持续高速增长，且当行业知识体系成熟到一定阶段，新知识的产生将会变得很慢，且研发成本极高，企业将达到自身的增长限度。与此同时，行业相关的新学科、新知识将会被衍生出来，促使企业在深入发展的过程中在这些新行业重新进行学习，创造出新的进入壁垒以及战略边界。

　　我们在对于杜邦公司的历史发展研究中，将围绕以上三个主题，深入探讨杜邦公司是如何从单一火药的生产与销售做起，在逐渐学习的过程中逐步壮大，创建自身产品进入壁垒以及战略边界，并逐渐延伸产品线，成为一家世界多元化化学品公司的。

　　1802年，杜邦公司于美国特拉华州成立，从事黑火药的生产与销售。杜邦创始人E.I. du Pont曾在法国埃松省的化学家安东尼拉瓦锡实验室当学徒，并掌握了先进的火药生产技术。当E.I. du Pont移民到美国之后发现美国火药与法国火药相比非常落后，于是利用掌握的先进技术建设了火药工厂。1811年，杜邦公司火药年产量达20.4056万磅，销售额达12.2006万美元，是美国最大的火药生产商。1880年，杜邦开始由传统黑火药行业进入现代工业行列。因为19世纪美国国土开发以及战争的需要，使得这一阶段火药行业的发展十分迅速。1889年，杜邦占据了美国火药市场92.5%的市场份额，成为美国最大的火药公司。1903年杜邦在威明尔顿附近建立了中央研发中心，最初只是为了研究硝基化学，而后在不断发展中为杜邦带来了很多划时代的核心产品，并成为科学探索黄金阶段的中心源地。

　　1902年，杜邦公司由“杜邦中兴三巨头”著称的艾尔弗雷德三兄弟接手，公司管理体系由单人决策转为集团式经营，并通过改组美国工业，股票交易使杜邦购置了美国国内70%生产设备，同时收购了Laflin&Rand Powder Company，成为当时美国火药行业巨头并迅猛发展。但是也因此促成了一起反托拉斯诉讼案，在1912年，此前收购的Laflin&Rand Powder Company被分拆成了两家新公司——Hercules Ponder Company和Atlas Ponder Company。

　　杜邦首次生产非产品是在1904年，杜邦通过收购了the International Smokeless Powder & Chemical Company，开始生产硝化纤维涂料等非产品。而第一次世界大战的爆发，导致以有机化学为主的德国专业化学品企业在美关闭，使得化学工业的进入壁垒撤销，这是杜邦进一步踏足有机化学领域的一个重要契机，是杜邦由单一产品企业转变为多产品部门企业的一个重要基础。战后有机化学领域成为了杜邦新的研究重点。

　　由于一战爆发，火药需求剧增，杜邦通过添置新设备，建立新工厂，生产推进剂（无烟火药）和军用来满足军队战争需求。推进剂产量从1914年的840万磅猛增到1917年4月的4.55亿磅。在战后，杜邦为了消化战时建立的庞大产能设施，开始规划建立在以硝化纤维技术为基础的一些新产业上，包括涂料类产品和清漆类产品、赛璐珞、人造皮革和人造丝等，同时杜邦提升了有机染料和无机氨的生产能力。这些商品化的产品系列开始填补战后由于德国化学品企业退出所带来的短缺。为了更好的适应多产品的开发与营销，杜邦高层创立了一种新型管理结构，即多分部体制，这是最早的多产品部门组织结构之一，使得杜邦在该阶段能弄规模经济和范围经济中获益。在大萧条到来之时，杜邦公司已经把所有7个配置给化学工业的标准工业分类法代码中的可盈利产品全部商品化了。

　　到1930年，公司通过并购多行业资产，同时通过自身不断学习，开始构筑起了行业壁。